Comment mettre en ouvre un enchaînement "prévision-planification-ordonnancement" efficace?

Yves Beugnon , consultant d’un cabinet de conseil en stratégie, s’intéresse sur la maîtrise du processus Prévision-Planification-Ordonnancement (PPO) dans le dossier « Comment mettre en œuvre un enchaînement  prévision-planification-ordonnancement  efficace ? » du numéro 73 de La Revue de L’Observatoire des IAA (avril 2004).

L’entreprise doit s’organiser pour répondre au mieux à la demande des consommateurs et du client/distributeur, tout en mettant en place des conditions satisfaisantes de rentabilité. Elle doit donc maîtriser son processus PPO.

Réflexions PPO et caractéristiques des IAA

Les IAA ont certaines caractéristiques communes qui influent sur la PPO. Les IAA sont au carrefour des flux poussés de matières premières et de flux tirés par la demande : elles doivent donc anticiper les flux produits et gérer des outils industriels réactifs. Leur circuit de vente prépondérant est la GMS. Elles possèdent une forte culture produit et une faible culture industrielle.

Les IAA doivent se positionner pour faire face à la dualité anticipation (objectifs de productivité sur des grandes séries) /adaptation (objectifs de flexibilité, de réponse très rapide à la demande du marché). L’adaptation étant une base de qualification pour vendre en GMS.

Le ratio d’incertitude (horizon de production/ horizon commercial connu de la production), repère classique d’analyse des flux, définit la part d’incertitude de la production au moment où elle commence à fabriquer. Le point de découpage est constitué par l’heure à laquelle la commande ferme est réellement connue de la production. Dans les IAA, ce ratio est souvent supérieur à 1. « Le respect du délai vendu au client repose bien sur le couple formé par l’anticipation (quels produits mettre en picking ? » et l’adaptation (comment préparer au plus vite les commandes ? ». Le pilotage se fait donc en s’appuyant sur le taux de rebut et le taux de rupture.

Positionnement du processus PPO dans un échantillon d’entreprises agroalimentaires

Suite à des entretiens directifs auprès d’entreprises agroalimentaires implantées dans l’Ouest, certains constats ont été faits :

satisfaction globale quant à l’efficacité de l’ordonnancement

absence fortement regrettée d’anticipation

une trop faible vision transversale des flux qui empêchent le pilotage logistique

la nécessité de responsabiliser chacun dans son périphérique avec des objectifs généraux

une culture industrielle faible par exemple la sous utilisation des méthodes de calcul de besoins

des lacunes dans les systèmes d’information et le triomphe des tableurs

Il est noté une absence de fonction PPO. Ceci peut s’expliquer par des organisations insuffisamment transversales : les services commerciaux sont séparés de ceux de la production et de la logistique et il n’existe pas de structure de travail permettant d’établir une vision des ventes exploitables.

PPO dans d’autres secteurs industriels

Une observation au delà du secteur agroalimentaire montre d’autres modes de fonctionnement avec notamment des modèles de prévision planification dont le plus connu est MRP (Management des Ressources de Production ou Manufacturing Ressource Planning).

« La logique de ce système est basée sur la capacité à tout organiser en fonction des prévisions, seul son point d’entrée possible, qui alimentent le Plan Industriel et Commercial (PIC) ainsi que le Plan Directeur de Production (PDC) ».« L’outil MRP en place , il est possible de faire varier la valeur de certains paramètres afin de choisir une stratégie de planification pour optimiser le stock, les délais, les pointes de charge. » L’approche par simulation est déterminante.

La méthode MRP est pertinente pour le long terme mais ne s’utilise pas pour définir des plans de production à court terme. « Dans le cas de entreprises agroalimentaires, la MRP ne peut s’appliquer qu’à la définition du plan stratégique et du PIC (adéquation charge/capacité)

Des promesses qu’il faut savoir déchiffrer

« La réflexion sur les pistes d’amélioration du processus PPO met à nouveau en évidence que le coût de complexité doit augmenter… »

Ainsi on peut se demander si la Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) est une vrai solution. « Ne vaut-il pas mieux avoir comme cible de la GPA un lien normalisé entre distributeurs et IAA sur les volumes sortis des caisses dans une logique de Réponse Optimale au Consommateur

GPA met la pression sur vers l’aval anticipation mais il faut également penser à l’amont :la prévision. Des outils informatiques dédiés aux échanges prévisionnels ou réels sont des pré-requis pour aller encore plus loin dans la relation IAA-distributeurs.

« Dans ce registre, la logique globale la plus adaptée semble bien être pour le moment ce qu’il est convenu d’appeler la Supply Chain »

Vers des bonnes pratiques de PPO

Il existe différents leviers :

leviers industriels pour permettre de tendre les flux et de réduire les temps morts

leviers commerciaux : action de lobbying, GPA

leviers stratégiques, efficaces à long terme

Conclusion 

« Malgré des avancées intéressantes et des modes d’organisation qui ont fait leurs preuves , la logique du processus PPO demeure difficile à mettre en œuvre : des méthodes, des outils existent, et il convient de les adapter aux problématiques spécifiques de chaque IAA.

Pour obtenir plus d’informations sur ce dossier, contacter le Service économie, Chambre régionale d’Agriculture

Technopôle Atalante Champeaux, rond point Le LANNOU6CS 74223, 35042 RENNES Cedex

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